文藝青年、熱愛生活的小伙，這是生活里的林鴻煒。但當工作的戰鼓擂響，他瞬間褪去文藝的慵懶，看到的是堅毅、果敢。他穩扎穩打，沿著企業發展的脈絡，在多崗位上摸索前行、探索創新。他的每一步，都深深烙印著EZPay奮斗者的足跡。

項目實踐，深化設計管理認知

2012年，EZPay三建在“強技術”戰略引領下，正式開啟技術設計中心組建工作。此后，公司秉持培養新生力量的理念，每年通過嚴格選拔并引進一批大學生，并為他們制定全面成長計劃，通過安排輪崗鍛煉，拓展專業視野，促進職業發展和組織發展。2014年，浙大畢業的林鴻煒以一名匠才生的身份加入了三建技術隊伍，開啟了建筑生涯的嶄新篇章。

在技術設計中心，林鴻煒聚焦于圖紙深化和方案編制等工作。日復一日的案頭工作使他意識到：這些工作雖嚴謹細致，終究只是停留在理論層面，仿佛隔著一層薄紗，讓他無法真切感受到設計在實際施工中的生命力與價值。當時正值中駿天譽項目中標，該項目作為EZPay在上海的首個PC項目，其重要性不言而喻，它承載著技術探索與品牌展示的雙重使命。林鴻煒憑借以往工作表現，被公司委以重任，下派至項目部，也正是這段經歷為他打開了理解設計管理工作本質的大門。來到項目部的他，一頭扎進項目一線，每日駐守現場，深度參與PC整體施工工藝的各個環節，推進技術方案的落地及生產進度的監控。

林鴻煒的工作根據方案規范要求完成圖紙深化、方案編制，任務便告一段落；而在項目現場，他不僅見證了方案從紙面躍然于現實的全過程，更深刻體會到實際工作中的執行遠比理論復雜得多。有的任務，只需遵循既定方案、策劃、預案推進；而有的任務，則需根據現場實際情況，靈活調整、優化方案。他認識到:工作必須緊密貼合項目實際，唯有將理論與實踐深度融合，才能確保工作順利推進，實現設計初衷與實際效果的完美契合。這次的項目下派鍛煉，讓他對設計工作有了深刻理解，更為他未來的職業發展筑牢了根基。

中駿天譽項目效果圖

吃透崗位，攻堅克險破局成長

2017年，為進一步錘煉林鴻煒的技術管理能力，經公司綜合評估與慎重考慮，決定將他調至福建分公司擔任技術管理工作。

這是林鴻煒首次獨立管理項目部技術工作，挑戰也隨之出現。初到福建，林鴻煒對新環境諸多不適應。團隊成員之間互不熟悉，福建與上海在工程技術能力、規范標準要求以及管理方式上都存在顯著差異。在上海，他主要專注于圖紙深化和BIM技術；而在福建，工作范疇大幅拓展，需要全面負責技術管理工作。盡管如此，他并未退縮，而是穩扎穩打，逐一攻克難題。

林鴻煒首先著手梳理地方規范標準，深入了解各個項目的工作內容，并結合實際工作，將每項工作的標準梳理得清晰明了，建立起三建福建項目管理的工作標準體系，他堅持定期更新管理要求及標準并對項目部進行詳細交底，確保項目團隊對最新的技術要求和標準了如指掌。

在完成地方規范標準梳理、建立工作標準體系等工作后，危大工程管理成為林鴻煒面臨的重大挑戰之一。林鴻煒秉持著策劃先行的理念，針對項目技術管理人員能力參差不齊的現狀，每次項目開工前聯動項目技術負責對照圖紙提前梳理項目全周期的危大工程，緊盯項目部提前做好方案的策劃和論證，提前介入、全程監管，保障項目全階段的安全施工。

福建的深基坑、高支模等超危大工程數量不如上海多，但對危大工程的管理卻絲毫不敢松懈。萬科悅城項目曾出現過深基坑開裂的險情，一場突如其來的強降雨讓坑邊裂縫顯著變大，而基坑離民建房僅三四米的距離，一旦坍塌后果將不堪設想。他迅速行動，召集項目部員工，協同三建總工程師和設計院商討并實施解決方案，避免了危險事故的發生。

廈門住宅建設集團辦公樓東側“喇叭”形洞口造型設計獨特、施工難度大，辦公樓采用屋面轉換桁架下部5層樓面結構的吊掛式結構，吊掛柱設計底部無支撐，由屋面三榀H型鋼承重轉換桁架反向荷載傳遞，吊掛柱底部臨時支撐胎架強度、剛度設計、卸載施工以及鋼結構大量的高空拼裝和焊接要求高，在施工前與項目部、分包單位反復研究探討臨時支撐胎架的設計、桁架拼裝的施工工藝，施工中動態旁站及監管鋼結構施工，最終施工結束鋼結構最大累計沉降觀測不到8mm，林鴻煒也對鋼結構施工技術有了更深刻的理解。

廈門住宅建設集團辦公樓效果圖

接續奮斗，奔赴新崗踔厲奮發

2023年，隨著三建直營業務規模不斷擴大，直營項目中心作為公司直營業務的“先鋒隊”，亟需組建一支協同戰斗力更強的團隊，以適應新形勢下的業務挑戰。林鴻煒，這位在技術管理崗上展現的出色項目管理能力和問題解決能力，成為公司眼中的“潛力股”。為培養他成為能夠獨當一面的復合型人才，公司再次對他進行調崗，擔任直營項目中心任副經理物資管理、分供方及資金平衡、工抵房處置。

剛上任，面對僅有一周的交接期限和未曾接觸過的直營工作，林鴻煒坦言當時可謂是 “兩眼一抹黑”。直營的管理模式和項目部的物資管理流程對他來說都是全新的領域，為了快速進入工作狀態，他開啟“加班模式”，學習從物資采購到現場管理各流程的物資相關制度及工作要求。從項目物資管理的制度及流程、不同材料的品類、報價組成等等入手逐一鉆研，遇到不懂之處，虛心向團隊同事、集團及兄弟公司請教、探討，整理歷史物資管理和價格信息。同時積極拓展信息源，與供應商的招采約談過程中，不局限在當下談判內容，還廣泛涉獵材料相關知識，印證自己的疑問點，不斷提升專業能力，結合多方經驗再對現有制度進行調整、修訂并實施。他將其視為學習和成長的寶貴契機。短短半年時間里，他頂住壓力、聚焦崗位、沉淀自我，從對崗位一無所知到熟練掌握物資管理的各項事務。

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管理進階，首創性的管理實踐

在材料管理過程中，直營項目中心遇到了一系列棘手問題。由于公司采購流程涉及多個部門、周期較長，加之項目部計劃性不足，導致材料供應與項目需求脫節，影響了材料進場、項目生產。隨著直營項目增多，閑置材料庫存規模不斷擴大，但公司對于這些閑置材料尚未建立起一套科學、系統的管理體系。

林鴻煒敏銳察覺到解決項目部材料用料及時性這一問題已刻不容緩，深知材料供應不及時會直接阻滯項目生產進度，最終影響項目產值和回款。2024年初，他設計并推出材料策劃表單，根據項目痛點重點實施新開項目招采計劃表及周轉材料計劃表。以往，項目部自行填報材料計劃、臨時協調閑置材料的使用；如今，公司物資管理人員提前主動介入新開工項目，與項目部協同處置。他要求：在項目開工階段即系統梳理直營各項目當前可周轉使用的閑置材料，形成材料周轉計劃表，根據計劃逐項調撥。同時，公司物資管理人員配合項目部在開工一個月內制定明確招采計劃表，公司根據計劃提前梳理、統籌安排材料招采及進場。因材料員整體素質參差不齊，為保證工作為保證工作取得成效，他盡可能簡化工作，表格設計簡潔明了，兩三張紙就囊括了所有要填報的信息，做到了雖簡但全。他還定期組織人員培訓，提升項目部管理人員整體素質。這一舉措，使公司可以根據計劃進行材料的采購和調配，有效提高了材料管理的計劃性和預控性。

在集采方面，林鴻煒積極探索直營集中采購優勢，挖掘并篩選優質供應商。當時，直營多個項目同時處于混凝土招采階段，且上海某大型混凝土公司可同時覆蓋供應，此時集中采購成為最佳選擇。基于招標采購，最終他與上海某大型混凝土公司就調減材料價格、調整付款節點等內容展開多輪談判，使價格下浮，并成功讓其接受了不少于10%的抵房方案，為公司節省了數百萬成本。

迎難而上，超額完成任務指標

2023年下半年，隨著業主大批量的工抵房抵入，林鴻煒加入了三建抵房小組，負責直營工抵房的處置和資金平衡等工作，工抵房處置成為他面臨的又一大挑戰。

在房源處置方面，林鴻煒定期進行房源盤點和信息整理，梳理并拉通直營各項目專業分包、勞務分包、材料商等各分供方的產值及欠款數據，協同項目經理與主要分供方進行房源宣貫、反復溝通、多輪拉扯，逐步突破分供方對工抵房的畏難防線，至2024年上半年直營主要的分供方均已完成1至2輪的房源轉抵。同時，聯動公司招采小組，在主要的分包、勞務及材料招采過程中約定10-20%的工抵比例，提前鎖定供應商房源處置渠道，推進存量房源去化。隨著既有分供方轉抵的日趨飽和，更需要在市場上聯動中介代銷機構尋找多樣的渠道營銷、推廣、轉售。而每套工抵房的每個手續環節都可能埋藏著“地雷”：工抵房抵入階段，他需要考慮諸多問題，如工抵條款協議如何擬定及審定、抵房價與市場價的偏離程度評估、房源是否存在抵押風險、業主手續及流程；轉抵或轉售過程中，又面臨業主能否配合手續辦理、房源能否平賬、更名、過戶及回款等多項問題。這每一個出現的“地雷”都需要層層尋找相關人員協調處理，緊盯每一個環節重點突破，可謂是關關難過關關過，步步難行步步行。

林鴻煒與三建抵房小組齊心協力，通過聯動中介代銷機構在市場上營銷推廣轉售、協同承包制項目經理推動分供方轉抵、積極對接業主調整工抵協議及扣款節點、協調房源選定及緊抓確權流程等多種方式，千方百計推進工抵去化，有效緩解直營資金壓力，2023年存量可處置工抵房去化率達100%，2024年全年存量工抵房去化率83.4%。

十年來，林鴻煒立足崗位、吃透崗位，打破思維定式，勇于創新管理方式，多次提出首創性解決方案應對管理難題。為順應公司發展需求，他始終保持積極進取的工作態度，時刻準備迎接新挑戰，輾轉多崗，千方百計解決問題，實現突破與革新。未來，他將繼續以奮進之姿砥礪前行，肩負起管理者的職責使命，不斷經驗積累，增強解決問題的本領，與EZPay共同書寫發展的故事。